Gestión empresarial

El organigrama circular

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el organigrama circular de una empresa

Todos conocemos cómo es un organigrama tradicional, la cadena de mando habitual. Hoy quería repensar el organigrama habitual al que estamos acostumbrados y convertirlo en un organigrama circular…

En la pirámide tradicional el CEO dirige, los directivos dirigen, los mandos intermedios dirigen y el personal de base… trabaja. Sin menospreciar el trabajo de los demás, claro. Sin embargo, se da esa impresión.

Hace poco un directivo de una empresa del IBEX me dijo bromeando: «Más o menos la evolución profesional de una persona funciona siguiendo este gráfico»:

la evolucion profesional en una empresa tradicional

«Cuando inicias tu carrera, empiezas trabajando mucho y teniendo muy pocas o ninguna reuniones y comidas de trabajo. A los pocos años, ya empiezas a tener reuniones y a tener comidas de trabajo. Y con el paso del tiempo, cuando ya has alcanzado un lugar en la cumbre de la pirámide, ¡sólo te dedicas a reunirte y a comer!»

La cuestión es que el organigrama tradicional nos dice dónde está el mando, quien dirige a quien. Pero yo creo que esto ya empieza a estar algo pasado de moda, que no tiene mucho sentido.

En Semco por ejemplo, en su manual de Supervivencia, encontrarás una cita que dice:

«En Semco no se utiliza un organigrama formal. Cuando es absolutamente necesario esbozar la estructura de la empresa, hacemos un esbozo en lápiz y nos deshacemos de él lo antes posible».

La cuestión es que los organigramas tradicionales desmotivan. Aquí un ejemplo:

Organigrama tradicional

Al final los de azul son los que trabajan. La clásica distinción entre white y blue-collars.

Por eso hoy te propongo algo distinto, un organigrama circular.

En el organigrama circular no hay jefes, hay servicio, unos sirven a otros, y todos sirven al cliente.

A la primera persona que se sirve es al cliente, que está en el centro del organigrama. El cliente es la razón de ser y el motivo por el cual la empresa existe, así que lo ponemos en el centro para servirle como se merece.

Seguidamente todos nos colocamos a su alrededor, desde el CEO hasta el director de operaciones, la directora de marketing, los mandos intermedios 1, 2 y 3, y los empleados que están en la base. Aquí un ejemplo:

organigrama circular

Es obvio que todos tienen responsabilidades distintas, pero todos sirven al cliente.

  • En el momento en el que los empleados de base piensan que «sirven» a sus jefes, estamos mal encaminados. Porque no estamos logrando que se asuma la responsabilidad.
  • En el momento en el que los «jefes» piensan que quienes sirven al cliente son los empleados de base, estamos mal encaminados, se han encumbrado (estos siguen la carrera profesional que mostraba al principio, jeje).

Por eso un organigrama circular es más útil que uno tradicional (que yo no mostraría mucho a las personas, pues tiene un efecto desmotivador inmediato).

Un director de operaciones de una empresa con facturación de más de 1.200 millones de euros, llegó tarde a una reunión conmigo porque había estado atendiendo la reclamación de un cliente que no estaba satisfecho con la calidad de unas prendas de ropa que habían comprado sus hijas ¿39€? ¿y le llama el director de operaciones para resolver la incidencia?

Aunque no es la dinámica habitual, estas cosas ocurren en las empresas con organigramas circulares, todos sirven a su principal accionista: el cliente.

En estas empresas, nadie deja de pisar el suelo, todos sirven al cliente y se sirven entre ellos, aspiran a que el servicio sea excelente, y para ello se dejan de jerarquías, despachos gigantes y otras tantos elementos que según se ha demostrado (ver F.Herzberg) desmotivan. Las diferencias de estatus son un gran desmotivador y el organigrama tradicional las promueve.

En este vídeo también hablo del organigrama circular:

Espero que le des una pensada, quizás tu empresa pueda ser un poco más… circular…

Que tengas un gran día.

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25 Comentarios

  1. Jorge Luis

    César, empecé a proponer un cambio en la estructura del organigrama convencional de la organización en la que actualmente trabajo. Al principio hubo mucha resistencia, pero logré que me permitieran elaborar la propuesta.
    Gracias a tu publicación, he complementado criterios para la defensa en la modificación de la estructura

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  2. Esteban

    Lo estoy empezando a poner en practica en un cliente. Contribuyendo al cambio desde Mendoza, Argentina 🙂

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  3. Paco Soler

    Hola Cesar, magnífica aportación aunque a veces es complicado ponerlo en marca en entidades con muchas unidades de negocio,¿no crees? , sin embargo es fundamental replantear la dedicacion del tiempo en lo que yo llamo “la teoría del sobre” y que mencionas como “evolución en el puesto de trabajo”, ( comidas-Reuniones/trabajo efectivo), quizá podrías darnos consejos sobre cómo reducir el peso de numerador.
    Un abrazo.

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    • Hola Paco! Me alegra saber de ti, eres de las pocas personas a las que admiro mucho!
      Estoy contigo en la dificultad que entraña para una implantación real. De hecho, como contestaba a alguien, es una especie de utopía hacia la que caminar, quizás no una realidad porque las jerarquías según se demuestra hacen mucho bien en muchos casos. Eso sí, cualquier acercamiento a este organigrama circular implica un cambio cultural, dejar de pensar que los empleados de base tienen menos responsabilidad, y que eso se queda en la parte de arriba. Todo pasa por que la empresa en su conjunto asuma las ideas de «excelencia», «orientación al cliente», y otros valores muy dentro de su ADN, desde el conserje hasta el Presidente.
      Sobre la «teoría del sobre», como ves es muy gráfica y también una realidad para muchos. Especialmente, cuando personas como tú, se preocupan mucho por su productividad (como tiene que ser y no siempre es).
      ¿Cómo reducir el peso del numerador? Sé que en ocasiones, parece difícil hacerlo, pero la costumbre nuestra de organizar comidas y almuerzos para casi todo, es muy improductiva (y no siempre saludable me atrevería a decir). Como ejemplo personal (y sin ánimos de intentar que mi rol se parezca al tuyo) hace años consideraba que las comidas de trabajo eran necesarias y no hacerlas me parecía poner en peligro el futuro. A día de hoy tengo la suerte de no hacer ninguna, más allá de un par de comidas al año con mi equipo y un par más quizás con algunos clientes. Lo soluciono estando muy ocupado en todo lo demás, centrándome mucho en el negocio de forma directa. En ocasiones, suele parecer un poco anacoreta mi forma de actuar, ya que no siempre estoy en esos momentos sociales en los que otros sí (el almuerzo amplio y tendido, el afterwork, algunas cenas cuando se viaja, etc…), pero al fin y al cabo siempre pregunto ¿Dónde soy más productivo?, ¿Qué me apetece más hacer ahora?. Y he descubierto con los años que la mayoría de comidas me restan productividad. Si quiero conocer a alguien, profundizar en nuestra relación o hacer negocios, lo hago por otros medios más directos, no hace falta quedar a comer. Al final del todo, está «la esencia», que para mi es Noa, mi mujer, familia y amigos y yo mismo. Tengo que cuidar de esa esencia tanto como pueda, y eso implica decir «no» a muchas comidas y también reuniones.
      Ante las reuniones siempre conviene preguntarse ¿existe forma de solucionar esto sin una reunión? espacios colaborativos en Trello u otras aplicaciones, mejor comunicación y sobretodo un equipo maduro que no necesite estar debatiendo todo constantemente, son necesarios para llegar a una cultura en la que existan muy pocas reuniones.
      No es que «comidas y reuniones» sean «malas», es que nos quitan una energía que no podemos poner en el foco del negocio, luego no tenemos tiempo ni ganas de pensar en estrategia, desarrollo de personas, etc… nadie nos recordará por las veces que nos reunimos o comimos con ellos, sino por los resultados que ofrecimos al negocio y en el plano personal a los nuestros.
      Paco, un fuerte abrazo, con mucho cariño. Por cierto, ya que también te gusta visitar monasterios (conservo el monje), en unas semanas estaré en Silos 6 días escribiendo un nuevo libro. Un gran lugar para pasar dos o más días esa tan necesaria soledad.

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  4. Mariana

    Qué sucede cuando las piezas no dan el servicio esperado? O cuando esta estructura hace que el CEO pierda el conocimiento del área? Todos ganan lo mismo? Cómo se traduce en tabulador vs puesto?

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  5. JulianM

    Cesar. Veo que incluso la autogestión es y la confianza entre los miembros del equipo es imprescindible para que cada quien haga lo suyo y no tenga un jefe «respirándole en la nuca», pero… y que pasa cuando una de esas piezas no funciona en el engranaje? Como se corrije? o aparece el CEO para resolverlo?

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    • Gracias Julián, en esos momentos, y depende de la crisis o urgencia del tema, el CEO o quienes más responsabilidad asuman tienen que actuar. Saludos

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  6. Encuentro muy interesante y positivo este enfoque al cliente como evolucion del organigrama piramidal pues siguen apareciendo directivos MIs y trabajadores base, creo en esta estructura aunque creo que queda un camino por recorrer. Con tu permiso lo comparto.

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  7. Humberto

    Los intentos por demoler la pirámide del poder han estado subyacentes en las genuinas aspiraciones de sesudos observadores externos que se solidarizan con las cargas que soporta el personal de línea, no así en los tecnócratas que ven en la perpetuación de tan anquilosante esquema su oportunidad para hacerse a su porción en el festín. Por eso los accionistas envían a campo (de neo-concentración?) a un CEO rompe-piernas que les haga sonreír su apetito por jugosos réditos.
    Una evolución (cuidado con decir revolución) cultural en claves de cocreación, cogestión y coevaluación podría iniciar el camino de fisurar hasta demoler el asfixiante edificio de la concentración del poder. «Diseñadores del poder circular, uníos.»

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  8. Edmundo Dantes

    Realmente interesante el planteamiento, no lo conocía. Aunque dudo que en España y en las empresas tradicionales funcionase. No creo que al CEO ybavloscdirectivos les gustase que la base de trabajadores tuviesen contacto con el cliente sin pasar por ellos. Y por otro lado , el CEO y los directivos, en contacto directo con el cliente, tendrían que trabajar, y eso lo veo dificil.
    Pero la idea me parece fantástica.
    Gracias por el artículo

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  9. Cesar muy oportuno el post de hoy. Coincidencialmente ayer estaba trabajando en una de las empresas más representativas en el país. Y en concjunto con el VP de Gestión Humana hacíamos este planteamiento. Incluso llegamos a proponer que cada uno de los nodos que apuntan al cliente, pudieran ser una pequeña área de servicio (circular) que atienda a lo cliente. Debido a que los requerimientos del cliente pueden ser muchos y variados, por eso planteamos a más de una persona en cada nodo. Gracias por compartir tus experiencias.

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    • Hola Francisco, es un concepto muy alineado con el aplanamiento de las estructuras piramidales de toda la vida, en la que todos servimos al cliente. Cada vez más empresas usan este enfoque, pero por motivos de confidencialidad con mis clientes no puedo darte nombres. Un abrazo.

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  10. Buenos días! Muy interesante para comenzar nuevo dia de trabajo aprendiendo. Gracias

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  11. José Manuel

    Hola César, desconocía el concepto de organigrama circular tal como lo has expuesto. Muchas organizaciones hablan de su claro enfoque al cliente pero esta forma de articularlo es bastante rupturista. Entiendo que la cultura de la empresa debe reunir valores muy diferentes a los tradicionales para ver organigramas de este tipo. Gracias por esta visión que une el enfoque al cliente con una forma organizativa innovadora.

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