Gestión empresarial

Haciendo saludables las políticas de dirección por objetivos

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Las políticas de dirección por objetivos están de moda. De hecho lo están desde hace más de 25 años, pero las pymes suelen ir un poco a remolque de la ciencia del management y a la mayoría les está llegando ahora eso de que es importante retribuir a las personas en base a su desempeño y objetivos conseguidos.

Habría mucho que decir al respecto, tanto que se ha escrito lo humano y lo divino sobre ello, pero trataré de ir al grano y de ofrecerte algunos consejos, ciertas reflexiones y pequeñas técnicas para diseñar una política de gestión por objetivos saludable, es decir, que funcione.

La dirección por objetivos ¿funciona?

La dirección por objetivos es en definitiva el clásico enfoque del palo y la zanahoria. Pon una suculenta zanahoria delante de un empleado y verás cómo se convierte en un motivo más para hacer un buen trabajo. Sin embargo, la mayoría de empresas cometen errores muy grandes al hacer esto.

Conseguir 3.000€ más de salario anual por haber llegado a tus objetivos es motivador, pero más motivador es sentirte reconocido en tu trabajo, tener un trabajo interesante, gozar de cierta autonomía, variedad de tareas, avanzar y crecer, hacer algo que realmente sea significativo…

En muchas empresas se cree que sólo motivan las zanahorias. Error.

Sin embargo, los retos, los logros, los desafíos, sí que motivan y en este sentido la gestión por objetivos tiene mucho que decir. Si están bien diseñadas, estas políticas tratan de eso precisamente. 

Porqué no suelen funcionar las políticas de dirección por objetivos.

No sabemos medir. El principal problema para las pymes es que no están preparadas para medir el éxito en el desempeño de una persona. Es tan difícil marcarse objetivos, definirlos y poder medirlos que acaban por fracasar en cualquier intento por hacer que las cosas funcionen. Por suerte, la tecnología ha avanzado mucho en los últimos 10 años, y ahora es más sencillo medir nuestro desempeño.

Si no podemos medir lo que será el éxito y los ingredientes para conseguirlo, no podremos retribuir a la gente por conseguirlo, pues no sabremos a qué se deben los resultados.

Son irreales. Muchos gerentes, por no complicarse la vida o por no saber, tienen sueños irreales, viven en realidades distorsionadas. Dicen algo así como: «En el 2015 nacemos y facturaremos 1,5 millones de €. En el 2016 serán 3, en el 2017, serán 5″… Y luego la realidad no les acompaña ¿En qué se basan para hacer planes?

Retribuir a las personas según un plan surrealista es tan eficaz como querer adelgazar comiendo pizza todas las noches. Simply it doesn´t work.

Son raras, raras. El problema suele venir cuando te dicen que cobrarás el variable según un interminable número de ítems que no llegas a entender. Cuando ni tu mismo jefe que te hace la evaluación del desempeño llega a saber de qué se tratan… Los objetivos tienen que ser claros, medibles e ir al grano. Lo demás son pamplinas.

Es el motivo por el cual cuando diseñamos una gestión por competencias se hacen tantos niveles y se explicitan al máximo los comportamientos observables para cada competencia, de lo contrario no funcionará.

Lo mejor es que tus objetivos estén muy claros, algo así como: «Cobrarás variable si llegas a vender 1,3millones de €, con un beneficio medio del 20% global. A partir de ahí tu variable crecerá, con un tope de 12.000€»

O también, caso de un empleado de banca: «Cobrarás variable si este año realizas 15 planes de ahorro, 5 planes de pensiones, 30 tarjetas de crédito… Es decir, objetivos medibles, claros y específicos»

¿Qué ocurre con el resto de tareas, tratar bien a los clientes, etc…? se supone que tienen que ser excelentes, estas no se retribuyen de forma extra, tienen que ser sí o sí. De lo contrario no tendrías que formar parte del equipo. Como diría Alan Sugar en The apprentice, You are fired. 

No motivan. Cuando no se inspira a las personas, cuando no ven el motivo por el cual tienen que conseguir los objetivos, ya te puedes romper los cuernos que no vas a conseguir que caminen en la dirección adecuada. Antes que tener una política de dirección por objetivos, hay que lograr que las personas crean en ellos, que quieran alcanzarlos y que les apasione hacer su trabajo.

No están bien equilibrados. El equilibro es fundamental para retribuir a las personas por su desempeño. Para mi una gestión por objetivos digna debe de tener tres factores:

1. Objetivos globales de la empresa. Si la empresa consigue sus objetivos globales anuales, todo el mundo cobra un porcentaje de su salario variable. Por conseguir este objetivo recomiendo que se cobre entre el 10 y el 20% del variable. Toda la empresa ha contribuido a ello.

2. Objetivos del equipo del que la persona forma parte. Tener objetivos por equipos es motivador, hace que nos exijamos un alto nivel de compromiso y que queramos contribuir al logro de objetivos grupales.  Sacando del equipo a los poor performers. Recomiendo que entre el 20 y el 40 por ciento de la retribución variable sea por los objetivos grupales, del equipo o de la delegación o zona. 

3. Objetivos individuales. El desempeño individual se debe de potenciar al máximo, cada persona tiene que superar sus propias expectativas, y por ello los objetivos individuales tienen que seguir existiendo. Mi consejo es que entre el 50 y el 30% de  tu salario variable sea por conseguir objetivos individuales, es decir que dependan exclusivamente de ti.

Hay quien dice que es mejor fomentar el trabajo en grupo y objetivos de equipo y no tener objetivos individuales, estoy bastante de acuerdo…con ciertos límites. Y es que la mayoría de veces que escucho esto es por parte de personas con un desempeño mediocre que quieren que no salga a la luz dicha mediocridad midiendo su desempeño individual. Así que de momento, seguiré defendiendo esta fórmula.

Espero haberte ayudado. Espero tus ideas y comentarios, será un placer leerlos.

Que tengas un gran día.

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