Liderazgo

Las 3 Fases del liderazgo organizacional

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El viernes estuve con una empresa que aprecio mucho, se están planteando cambios en el modelo de liderazgo y llevamos varios meses trabajando sobre ello. Es una empresa de unos 700 empleados en proceso de crecimiento. Este post no proviene de ninguna lectura o modelo que haya visto por ahí. Es fruto de varias reflexiones en voz alta con mis clientes.

¿Qué tipo de liderazgo queremos?

Antes que nada conviene definir qué tipo de liderazgo queremos, como ya he comentado en otras ocasiones, el liderazgo es un concepto flexible condicionado por el entorno y las necesidades de la empresa en cada momento.

En este caso los responsables del área de desarrollo están convencidos de que es necesario un modelo de liderazgo que desarrolle y empodere a las personas. Su definición de liderazgo sería algo así como:

«hacer que los demás se sientan más capaces, desarrollando su talento y capacidades»

Me pareció genial, ya que no todas las empresas están deseando crear este tipo de culturas de liderazgo.

¿Cuales son las fases del liderazgo organizacional?

Lo que voy a decir es aplicable al 70% aprox. de las empresas, ya que la mayoría pasan por estas tres fases cada vez que quieren conseguir modelos de liderazgo orientados al desarrollo de personas. Y sobretodo ocurre en culturas en las cuales hay tradicionalmente una PDI (Distancia al poder) considerable. España y Latinoamérica podrían caer dentro de este saco, aunque por supuesto no tanto como India o China.

Fase 1. La cultura de la autoridad

Hace unas décadas no se hablaba del liderazgo. No creíamos que hubieran formas distintas de dirigir a las personas, conseguir hacer el trabajo era suficiente. El precio que se pagara por ello no importaba demasiado. Era normal encontrar empresas en las que había un exceso de autoridad, faltas de respeto en la forma de hablar a los empleados, y este tipo de comportamientos que por suerte en la mayoría de grandes empresas están prohibidos, pero que todavía quedan grabados en nuestra retina.

No hay que olvidar que hasta hace pocas décadas en España vivíamos en una dictadura, lo que significa el poder de la autoridad a cualquier precio (y claro de aquellos polvos vienen estos lodos…)

Este tipo de cultura del liderazgo era muy dañina para las personas y para la motivación. Realizar tareas sin demasiado valor añadido y no tener un exceso de competencia hacía que en muchas empresas hubiera algo parecido a una esclavitud en la que las personas tenían que estar conformes con tener un puesto de trabajo estable y un plato de comida que llevar a su casa.

Por suerte, estas culturas están obsoletas y lo que sí espero que un día ocurra es que se legisle más, y que se pueda penalizar en serio a aquellos líderes que más que ofrecer un servicio a la sociedad, ofrecen un prejuicio, en forma de problemas que la persona se lleva a casa (y de alguna forma salpican a su familia), enfermedades futuras (y su coste para todos), etcétera.

«Si tu modelo de negocio no es saludable para la sociedad, eres un enemigo de la sociedad»

Hay quien no lo ha entendido, y además los gobiernos siguen sin hacerse cargo de esto. ¿RSE? todavía son unas siglas.

Fase 2. La cultura de los resultados

La cultura de la autoridad es reemplazada por la cultura de los resultados. En este tipo de ambientes lo más importante son los resultados, sólo que en esta ocasión también se considera el bienestar de las personas. De esta forma las faltas de respeto, exceso de autoridad, presión, etcétera están prohibidas. Este tipo de cultura es radicalmente distinto a la cultura de la autoridad porque ya no hay un elemento tan nocivo como el desdén hacia las personas.

En la cultura de los resultados, se pone el foco en conseguir el resultado, las empresas son muy efectivas en esto, es fácil sistematizar, tener medio motivadas a las personas y crear métodos para producir de forma más o menos rentable.

«La mayoría de empresas hoy en día tienen una cultura de este tipo»

Estas empresas son muy rentables y sobretodo son productivas. Las personas tienen objetivos y se dejan la piel por conseguirlos. El problema es que los objetivos generalmente están condicionados a los resultados «tangibles», es decir:

  • Número de piezas fabricadas.
  • Número de incidencias con el cliente.
  • Número de mejoras en la línea…

En estas empresas suele haber un exceso de rigidez por parte del comité de dirección, ya que creen que es el único modelo válido, y como se puede ver es un modelo bastante racional. Aquí la emocionalidad no tiene demasiado cabida.

«¿Las emociones dan resultados? No. Pues olvidémonos de ellas, queremos manos para trabajar y cabezas para pensar. El corazón es mejor que los empleados se lo dejen en casa» Se dicen entre ellos.

De forma que es común no ver demasiadas muestras de cariño, afecto, etcétera. Se trabaja bien y punto. No esperes mucho más. Lo peor de estas empresas es que no han entendido que la motivación máxima, la asunción de responsabilidad, la preocupación por el propio aprendizaje, la implicación total, la creatividad y otras dimensiones son factores que sólo se dan en determinados ambientes. Y dónde no hay mucho espacio para la parte afectiva y emocional enfocada en el desarrollo real del otro, tampoco hay espacio para estas dimensiones.

Fase 3. La cultura del desarrollo

La cultura del desarrollo es el paso que deciden dar algunas empresas en las que está implantada la cultura de los resultados.

La cultura del desarrollo tiene que ver con desarrollar y potenciar todas las cualidades humanas, con ayudar a las personas a ser mejores, a subir un escalón, a autorrealizarse todo lo posible dentro de la organización.

En la cultura del desarrollo considera que lo más importante para que se consigan los resultados es el vínculo emocional con las personas y con la empresa, y sabe que ese vínculo emocional es total cuando las personas sienten que su empresa les está ayudando a ser mejores (no sólo a pagar la hipoteca).

En la cultura del desarrollo los resultados son muy importantes, tanto como en la cultura de los resultados, sin embargo para tener éxito y promocionar no sólo cuenta que seas muy bueno/a consiguiendo resultados, sino que también lo seas desarrollando personas. Es decir que para tener éxito en esta empresa debes cumplir con los dos factores.

Por contra, en la cultura de los resultados se suele promocionar a aquellos que más resultados consiguen, se les premia y se les da reconocimiento. De esta forma premiamos a los más efectivos a corto plazo, pero no a los mejores.

En la cultura del desarrollo premiamos a los que tienen dos características: consiguen buenos resultados y además desarrollan a las personas. Si eres muy bueno/a con los resultados, pero eres una cabeza con patas con las personas, no hay premio ni reconocimiento, necesitas desarrollo o este no será tu proyecto. Aquí son necesarios los dos ingredientes para tener éxito.

El problema es que el empresario queda muchas veces seducido por la idea de los resultados a corto plazo. Al final acaba rodeándose de buenos jefes, pero no de líderes. De esta forma la organización no está preparada para dar el salto, no existe el desarrollo del talento suficiente ni la motivación. El dueño acaba cabreado la mayor parte del tiempo, el comité de dirección también y finalmente este cabreo se transmite de una forma u otra a la organización.

Es posible que en estas empresas, con el tiempo la motivación y el talento también sufran. Y a la larga podemos ver una fuga de talento.

En la cultura del desarrollo:

  1. Las personas se sienten capaces de hacer casi cualquier cosa (se les ha empoderado).
  2. Hay un clima laboral genial, la vida emocional ha entrado dentro de la empresa.
  3. Se desarrolla a los líderes para que desarrollen más líderes.
  4. Las personas están preparadas para dar cualquier paso (por ejemplo internacionalización).
  5. Se premia el desarrollo de personas unido a la consecución de resultados.

De esta forma, la radiografía aproximada de nuestro tejido empresarial a día de hoy queda de la siguiente manera (no es fruto de ningún estudio, por si quedaba alguna duda, sino de pura observación).

  • 20% Cultura de la autoridad.
  • 65% Cultura de los resultados.
  • 15% Cultura del desarrollo.

Como diría un british todavía tenemos room for improvement. La empresa de la que hablo está en la segunda fase, a punto de dar un salto hacia la tercera. Sin duda es un camino apasionante, en el que hay que convencer a las distintas partes de que esto es lo mejor para todos.

Ahora depende de ti hacer un poco de autoanálisis.

Que tengas un gran día.

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8 Comentarios

  1. No olvidemos a las empresas que tienen una cultura del desarrollo sobre el papel, de cara a sus círculos de influencia e interés, pero aplican únicamente resultados y políticas dictatoriales. Esa es la verdadera medida.

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  2. Hola, César, me encanta leerte porque pensamos,exactamente igual. En la empresa donde trabajo (sector Banca) es complicado convencer de esto, pero tengo próximamente una reunión precisamente para plantear este Modelo de Liderazgo, porque estamos convencidos de que la Banca es tóxica precisamente por este problema. Espero que sentemos las bases para una sociedad honesta y ética partiendo de este modelo de liderazgo desarrollando personas. Ya estamos viendo a dónde nos llevan los «resultados a corto…» Gracias por tus aportaciones.

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    • Hola Eva! Muchas gracias también a ti por contribuir. Estoy contigo, la banca precisamente necesita de un modelo de liderazgo más motivador, por todos es sabido hacia dónde nos llevan los resultados a corto plazo en Banca. Un fuerte abrazo Eva, que vaya muy bien

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  3. Hola César, las empresas mayoritarias en España, las «resultadistas» suelen ofrecer retroalimentación a sus trabajadores, sobre esto mismo, sobre los resultados nada más…muy pocas veces sobre el proceso de trabajo que ha llevado a esos resultados,que es donde está la capacidad de mejora.
    La manera de plantear objetivos anuales muchas veces es sólo aumentar las ventas en un tanto por ciento ….poco se incide en los procesos de trabajo, así pienso que los objetivos pueden ser obtenibles…pero poco sostenibles en el tiempo, y si se ha quedado en el 80 % de resultados se considera que el año no ha sido exitoso….resulta muy frustrante laboralmente….
    Donde queda el reto en estas empresas…en el 101 %?
    Un saludo

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  4. Miguel Ángel García

    ¡Hola César! Aunque estamos en el 2014, la mayoría de empresas siguen con un 60% de cultura de autoridad y un 40% de cultura de resultados. Aquellas empresas que potencian la vida emocional de sus colaboradores a través de la cultura del desarrollo, parece que están escondidas o no las conocemos. Afortunadamente existen y opino que cuanto más se desarrolle emocionalmente una persona en su empresa, mayor implicación y mejor clima laboral habrá en la organización. Me gusta el post. Un saludo

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